Quale formazione manageriale per l'ICT ?
Stiamo vivendo un periodo di rapidi cambiamenti, che comportano grandi novità per le aziende, le organizzazioni IT e il modo in cui le persone vivono e utilizzano le tecnologie. Questi cambiamenti interesseranno milioni di persone e un mercato di enormi proporzioni, rivoluzionando i tradizionali approcci alle attività di business e all'utilizzo delle tecnologie IT.
Le organizzazioni ICT hanno da tempo compreso che la dinamicità dei mercati e le sempre più elevate esigenze di qualità espresse dai Clienti, richiedono un ripensamento della missione “dell’azienda IT” secondo un approccio orientato ai Servizi e alla progettazione, implementazione e monitoraggio della qualità delle risorse e dei processi abilitanti.
Quali sono le competenze manageriali necessarie ad un Manager che opera nel campo dell'IT, quali devono essere gli strumenti che è necessario avere nella "cassetta degli attrezzi"?
Le Vs. domande , i Vs. spunti di riflessione verranno discussi con:
Vincenzo Esposito, CIO Dell - Alessandro Franchi, CIO Snaidero - Massimo Pepe, CIO Seda - Vincenzo Trichini, CIO Costa Container - Giorgio Ventre, Università Federico II di Napoli e CRIAI
durante il "Seminario della comunità professionale ICT" - in collaborazione con Datamanager - 16 Ottobre - STOA', Villa Campolieto Ercolano (NA), aula Scuderie ore 14.00 - 16.00
Clarification added October 9, 2008:
I contenuti della tavola rotonda saranno disponibili online sul mio sito (http://www.antoniosavarese.it) che su quello di Data Manager.
Credo che per essere un buon manager sia necessario oltre ad avere competenze tecniche, in questo caso legate al mondo ICT, anche alcune doti relative alla gestione delle risorse.
Un buon manager è colui che riesce a far rendere nel modo migliore le risorse che lavorano con lui, ciò implica la capacità di saper valorizzare le competenze di ognuno e sopratutto di saper utilizzarle nel modo migliore.
Un manager deve creare una squadra, deve creare una mission, deve comandare degli uomini, deve impostare una strategia.
Per fare ciò è necessario motivare e coordinare uomini.
Inoltre credo che un'altra risorsa fondamentale sia la capacità di delegare, il processo di delega è un’attività insita nel lavoro del manager. Nella classica definizione di Peter Drucker: “il management è il conseguimento di obiettivi tramite terzi"
Che ne pensate?
Clarification added October 16, 2008:
L'evento può essere sguito in diretta sulla web TV di Cek Lab
http://cek-lab.stoa.it/index.php?option=com_content&task=category§ionid=13&id=31&Itemid=67
Answers (17)
Ottimo, compliementi Antonio, ti prometto che scriverò
Carlos F
IT Telecom
Best Answers in: Economics (2), Mergers and Acquisitions (1), Staffing and Recruiting (1), Exporting/Importing (1), Internationalization and Localization (1), Change Management (1), Planning (1), Energy and Development (1), Enterprise Software (1), Information Security (1)
Hai detto bene. Stiamo vivendo un periodo di rapidi cambiamenti.
Questo porta piu facilmente in environment scontrollato.
ITIL e' la ferramenta giusta per essere utilizzata e cosi non capisco perche tanti aziende non hanno la voglia de mettere in pratica questa filosofia.
Io credo che la cassetta degli attrezzi per la formazione dei Manager (siano IT o non IT), deve avere vari scompartimenti perchè le competenze tecnologiche sono solo una parte del bagaglio necessario.
Un manager si costruisce tramite una adeguata ISTRUZIONE (generale e specifica), tramite una FORMAZIONE (che fa riferimento a valori e strategie) e attraverso un efficace ADDRESTRAMENTO.
Per completare il mix aggiungerei l'accumulo delle ESPERIENZE e delle CARATTERISTICHE PERSONALI.
In ognuno di questi cassetti si può rovistare per mettere ordine.
Per esempio le metodologie ITIL sono un buon esempio di un approccio che richiede prima una FORMAZIONE e poi un ADDESTRAMENTO per renderle uno strumento efficace.
Lavoro da diversi anni nel campo della formazione. In particolare collaboro con una scuola che rivolge la sua proposta formativa alle aziende del settore tecnologico, tra cui diverse società di ICT.
Attualmente sto preparando un percorso formativo per una software house di circa 150 dipendenti e le competenze di cui si avverte maggiormente il bisogno sono:
- Project management (soprattutto come capacità di definire sistemi di gestione in ambiente multiprogetto e conduzione di progetti che vedano una coerenza tra quanto scritto sul project Gantt e la realtà)
- Gestione dei processi di Assistenza Post Vendita
- Public Speaking e Business Writing
- Gestione del tempo
- assertività
le competenze tecniche sono sempre necessarie così come la capacità di lavorare in gruppo, ma queste competenze sono tradizionalmente residenti in questo ambito.
anch'io concordo con il sig. Trichini circa la diffusione delle metodologie ITIL oggi poco diffuse in Italia.
cordialmente
Lavoro da parecchi anni nel settore ICT e penso di aver avuto esperienza in tutte le tipologia di aziende, da piccola a media/grande multinazionale.
Purtroppo sono convinto che i manager, che siano ICT o altro, abbiano bisogno di un pò di umiltà e di un pò di coraggio nel mettersi a confronto con chi il lavoro lo svolge realmente.
Bisogna sapere di cosa si parla prima di poter giudicare o sbaglio? Non basta una buona formazione se non si fà un buona pratica.
Credo che che per essere un buon manager bisogna innanzitutto mettersi a disposizione di chi si gestisce e poi fare il meglio per azienda e team.
Per quanto riguarda la formazione sono docente Cisco da un paio di anni e devo dire che anche questa va valorizzata quando eseguita in un certo modo con i laboratori e con un metodo adatto ad ogni persona.
Sono scettico sui corsi di formazione a distanza anche se prossimamente inizieremo ad organizzarli. Pechè non si ha il contatto umano e non si vede l'effettiva partecipazione alla lezione.
Con i tempi attuali si corre si corre ma una buona formazione che possa poi rendere nel presente e nel futuro è bene fare un passo alla volta.
(chiaqramente parere puramente personale)
Spero vivamente che gli argomenti del seminario vengano messi on-line visto le difficoltà di essere presente, anche se mi piacerebbe.
Un saluto a tutti
cordialmente
Alberto Bonardi
Mario G
Change Facilitator and Consultant - Owner, Brain Team Consulting
Best Answers in: Change Management (2)
Caro Antonio,
vedo due temi.
Un tema è quello del cambiamento
L'altro tema è quello della leadership, nell'ICT, che poi ha molte somiglianze con tutti gli altri settori.
I contesti operativi sono sempre più complessi. I cambiamenti accadono con grande, e crescente velocità.
Le organizzazioni, si dice, devono cambiare, perché cambia il contesto. L'approccio più frequente vede alcuni esperti, peraltro molto preparati e competenti, concepire i modi in cui un'organizzazione deve cambiare (ICT o non ICT).
Questi esperti, normalmente propongono/presentano/vendono/impongono le strade del cambiamento all'organizzazione, che normalmente, proprio per il modo in cui queste scelte nascono , presenta molta resistenza.
I processi, le scelte organizzative, i piani strategici, vengono disegnati a tavolino, in modi che tendono a far sentire distanti coloro che poi dovranno implementarli.
Inoltre la complessità e la variabilità dell'organizzazione e del contesto, rende necessaria una autonoma capacità di ragionamento da parte delle persone.
Quando questa manca sarà sempre necessaria la presenza di qualcuno che dice a qualcun altro cosa fare, anche per piccole cose.
Queste riflessioni ci accompagnano verso altre conclusioni relative al secondo tema: la leadership nel settore ICT e, in tanti altri settori.
La competenza tecnica è la parte più semplice.
Un manager/leader, in ogni settore, ICT e tutti gli altri, deve sviluppare la capacità di facilitare la partecipazione ed il coinvolgimento di tutte le persone che devono realizzare il cambiamento.
Tutto questo non è tanto difficile, ma fa realmente la differenza.
Si tratta di sviluppare conversazioni diffuse che permettono di attingere alla "saggezza" che è presente nell'organizzazione.
La competenza principale che un leader deve avere, consiste nel facilitare i contributi e la partecipazione di molti alla costruzione del cambiamento e delle scelte.
In questo modo, la "saggezza" di tutti viene condivisa, idee originali, intelligenti e creative vengono coltivate, ed infine l'energia e la motivazione di coloro che devono agire cresce in modo molto significativo.
Più che una cassetta degli attrezzi il leader ha consapevolezza di se, degli altri, e delle relazioni dinamiche in seno all'organizzazione. Ascolta, unisce, sintetizza, motiva e supporta.
Un caro saluto
Mario Gastaldi
a mio avviso si sta vivendo una fase di transizione in cui nei ruoli manageriali dell'ICT comincia a vedersi il lato manageriale più che quello tecnico:
il manager, imho, deve "gestire" risorse tecniche, e non mettere mano agli aspetti tecnici. deve rispettare un budget, deve sapere comunicare (che dolore queste parole......).
ancora si vede - gli annunci di ricerca per responsabili ICT - che le aziende però vogliono lo psessore tecnico (windows, sql as/400), come se il manager ICT fosse una specie di supertecnico.
certo ci può essere il supertecnico con capacità manageriali, ma credo che siano due figure molto distanti tra loro.
ITIL? sì forse, anche se spesso il lato di gestione del ciclo di vita è più in mano agli uffici acquisti/amministrazione....
......
Sono in disaccordo con quanto detto sopra, bisogna separare il milddle ed il top management, nel primo caso ricercare solamente skill manageriali e soft skill generiche ha come conseguenza l´investire persone che non comprendono ció che stanno amministrando, le cui risorse umane possono sentirsi frustrate dal modo in cui si interagisce o dal modo in cui gli avvenimenti vengono riportati "in alto", oppure l´opposto, la troppa libertá porti le risorse ad approfittare della situazione.
E´ auspicabile nel futuro un middle-management cosciente e ben preparato, che sia un effettivo ponte fra il Tecnico IT e l´IT Operation Manager/Director, che abbia la sensibilitá necessaria a capire in autonomia quando ció che delega é svolto correttamente day-by-day piuttosto che rendersi conto una volta che si hanno dead-line non rispettate e KPI non raggiunti.
Per il Top Management, mi trovo d´accordo con i post superiori dove si consigliano metodologie ITIL e similari.
Luca T
EU / EEMA Security Manager at Philip Morris International
Best Answers in: Corporate Governance (1)
Ciao Antonio,
Se mi permetti vorrei "cantare fuori dal coro" visto che il mio bagaglio non puramente ICT.
Nelle aziende non IT oggi giorno si ritiene naturale che le funzioni ICT siano a supporto dei modelli di business, ovvero una volta sviluppato un prodotto, un servizio o un nuovo canale di vendita si faccia ricorso ai manager ICT per implementare o eventualmente sviluppare quelle piattaforme a supporto dei processi già disegnati.
La comunicazione tra il "creatore" del processo e il mondo ICT, naturalmente avviene in due lingue diverse, quella di marketing/business verso quella tecnologica.
Cosa voglio dire con questo, che forse nella famosa cassetta degli atrezzi del manager ICT ci dovrà essere sempre di più esperienza di business. Partecipare alla creazione di processi o prodotti non come mero supporto tecnico ma bensi come parte pensante nella creazione di nuove soluzioni.
Esperienze in processi di business.
Bruno A
IT Service Manager at The Boston Consulting Group
Best Answers in: Staffing and Recruiting (2)
L' analisi dovrebbe tenere in considerazione fattori come la tipologia di azienda (nazionale/multinazionale), il settore e la grandezza; "una adeguata istruzione, esperienze e caratteriche personali" risultano aleatorie poichè non riconducibili ad uno standard oltre ad essere non facilmente rilevabili in fase di colloquio, cosi come ITIL è difficilmente applicabile in realtà aziendali con un esiguo dipartimento IT sopartutto per risorse operative IT e non; per ciò che concerne la conoscenza di "project management, gestione dei processi di assistenza post vendita, public speaking e business writing, cosi come la gestione efficace delle risorse umane ("relazioni tra il dipartimento IT e gli altri reparti") ed il change management (...impongono le strade del cambiamento all'organizzazione, che normalmente, proprio per il modo in cui queste scelte nascono , presenta molta resistenza) risultano ottimi suggerimenti, altamente auspicabili a patto che la realtà lavorativa nel quale si è inseriti lo permetta. Riassumendo ed aggiungendo altre caratteristiche, senza ordine di rilevanza:
- Concetti finanziari basilari (contabilità, fatturazione, ciclo attivo/passivo, P&L, budget)
- Comprensione del Workflow, Knowldege Management/Nursering e Change Management (la capacità di apprendere e capire un flusso di lavoro, di gestirne la conoscenza e di utilizzarla per supportare il business e/o di operare cambiamenti ad esso)
- Program Management (gestione multipla di progetti)
- Resource Management (capacita di gestire/motivare risorse)
Cito infine la necessità assoluta di separare skill operativi e manageriali.
Caro Antonio,
a mio avviso e a carattere generale un manager deve anche essere quanto più possibile leader, deve avere in sè, quindi, competenze trasversali, che vanno dalla formazione di base all'esperienza sul campo di andamento crescente; deve avere ottime capacità di ascolto, di analisi e di comunicazione interpersonale; deve essere versatile e dedicato agli obiettivi, così come deve saper gestire i propri collaboratori. Nello specifico campo dell'ICT, dunque, se da un lato le competenze specifiche rappresentano la base, queste, nel tempo, si devono arricchire di elementi che consentano di formare una buona vision generale e, ottimizzando tutte le risorse a disposizione, a partire da quelle umane, consentano di raggiungere i vari obiettivi con la dovuta kindness.
Buon lavoro,
Max
Giorgio O
MBCS, Indipendent ICT Business Consultant. Will not accept Invitation from empty profiles, even if LIONs or Toplinked...
Best Answers in: Computers and Software (2)
Concordo con Luca Tenzi,
oggi il Director of IT deve non essere un esperto di IT, ma deve avere buone esperienze del business in cui lavora, al fine di comprendere meglio i processi ed i problemi che lo compongono e lo stravolgono, e di aiutare ad identificare soluzioni idonee a mantenerlo innovativo ed efficente.
Harvard Business Review e CIO.com sono due punti di partenza per ulteriori approffondimenti.
Links:
Interessante domanda Antonio, per quanto riguarda un respiro maggiore della realta' italiana e guardando a scenari europei/globali mi ritrovo a vedere la figura del mediatore come essenziale, mediatore nei riguardi del proprio team e mediatore per quanto riguarda le esigenze del business.
Quando si parla di leadership e reviews a 360 gradi si vede che il manager deve sapere fare sia il c.d. management upwards che downwards, competenze critiche in questo sono le facolta' di sintesi o eleborazione, la comprensione dei diversi mezzi o modelli possibili di comunicazione, l'importanza di un framework sia ITIL e/o ISO e/o KT e/o Six Sigma e/o CMMI per l'evoluzione di un'organizzazione.
Competenze tecniche e manageriali vanno valutate sulla base dei compiti richiesti e della maturita' dell'organizzazione, per business che sono ancora all'archiviazione manuale, l'abilita' di utilizzo di strumenti di business intelligence evoluti diventa un requisito accessorio, ma per organizzazioni moderne agili e snelle l'abilita' di utilizzo delle dashboards ed altri mezzi intuitivi di valutazione dei risultati sono quanto di piu' necessario possibile.
Per quanto riguarda la formazione io ho sempre pensato che maggiore sia il respiro delle competenze acquisite meglio si trovera' il singolo ad affrontare le difficolta' e non reinventare la ruota.
Cordialmente,
Riccardo
Oggi più che mai un manager dell'IT deve conoscere le esigenze di business dei suoi clienti, siano essi interni, come nel caso dei CED, siano essi esterni, come nel caso delle software houses. La tecnologia di per sé non risolve i problemi; le persone lo fanno, ma solo se hanno le idee chiare, conoscono i problemi che devono risolvere, e agiscono con metodo.
Se dovessi oggi formare un manager IT, queste sarebbero le tre aree su cui punterei:
- conoscenza del settore d'industria in cui opera
- conoscenza di metodi di problem solving & decision taking
- conoscenza dei trend tecnologici e di come si pongono rispetto a specifiche esigenze di business
Gli aspetti più tecnologici possono essere affrontati scegliendo collaboratori esperti ed affidabili su cui far leva con una politica di delega intelligente.
Condivido appieno le valutazioni di Dario de Judicibus.
Purtroppo troppo spesso le aziende "ricorrono" ai servizi ICT, invece che considerarli parte integrante del processo decisionale. Altre volte, in modo altrettanto pernicioso, coloro che sono incaricati della gestione dell'IT (non necessariamente IT manager), hanno una competenza tecnica assolutamente insufficente, con la conseguenza di "pendere dalle labbra" dell'affabile commerciale del fornitore di turno.
Finche' l'upper management non "accettera'" al suo interno con piena dignita' il responsabile IT, e finche' questi non sia in grado di portare le sue (ampie e concrete) competenze tecniche nel novero delle competenze utili al bene dell'azienda, difficilmente il ruolo dell'Information Technology in azienda diventera' strategico.
Il ruolo d'elezione dell'IT manager e' di "mediatore culturale" tra il management e il reparto IT, della cui selezione sara' primo autore e responsabile.
E' la mia opinione...
GT
Ciao! Lo so non ci conosciamo, non mi occupo di ICT, ma mi ritrovo in cio' che scrivi in queste righe qui sopra.
E come dimostra anche la mia carriera, dove da semplice impiegato anni fa, or sono nella posizione di Operation Director, lo devo soprattutto nell' avere sempre cercato chi nel mio team, gruppo, fornitori etc... potesse fare quello che si chiama "take over".
Ho senpre preso incarichi, ne cado innamorato, e subito cerco chi puo prendere il testimone, e rinforzando i gruppi, a volte anche con azioni pesanti, ma, alla fine sempre vincenti.
Devo molto alla fortuna di aver trovato capi, che, mi hanno sempre lasciato anche agire, senza soffocare.
Mi piacerebbe restare in contatto. Saluti
paolo S
Owner, gost and Information Technology and Services Consultant
Best Answers in: Corporate Governance (1)
Ho scorso gli interventi per non ripetere in modo banale cose già dette. L'intervento che maggiormente condivido è quello di Gastaldi.
In ogni caso ritengo che il management dovrebbe:
- essere informato sul settore, non in modo approfondito, ma conoscere quello che esiste: quindi aggiornamento continuo;
- essere disposto ad ascoltare: da chiunque può venire un contributo valido, senza distinzioni di livello. E anche le critiche devono far riflettere e mai, salvo non siano gratuite, essere scartate perchè fastidiose;
- assumersi le proprie responsabilità, anche quando fa male e non tirarsi indietro se la situazione di un progetto diviene critica;
- riconoscere i propri errori e pagarne le conseguenze, dimostrando ai propri riporti serietà e consapevolezza di tutto ciò che il proprio ruolo impone;
- avere un rapporto continuo e valido con le proprie persone, amichevole se serve e, comunque, mai urlato... stile tipico degli imbecilli incompetenti;
- difendere le proprie posizioni se si è convinti della loro validità e non abdicare per paura di rovinare la propria carriera;
- se occorrono sacrifici essere i primi a farli e fare i più consistenti. Esempio banale: se occorre tirare tardi per fare una proposta o chiudere un progetto, essere gli ultimi che vanno via e non delegare con ipocrita grazia a qualcuno cui "si da fiducia";
- verificare sempre che la propria squadra abbia una percezione positiva del manager e capire rapidamente il perchè eventualmente non è così.
Un manager è semplicemente una persona che, con maggiori onori ma sopratutto oneri, coordina il lavoro di più persone rendendolo orientato al meglio verso l'obiettivo. Gli strumenti? Innanzitutto il buon senso, poi tutti quelli che ciascuno sente maggiormente rispondenti alle proprie esigenze.
E soprattutto evitare di considerare l'essere manager un obiettivo raggiunto e stabilizzato... corrispondente a benefit vari ma con un tasso di rischio nullo. Essere manager significa sicuramente lavorare molto di più prima che guadagnare molto di più.
